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En situation de crise, plus que jamais, la communication interne est une priorité

Hélène Billiotte - Directrice
Hélène B.
watch_laterPublié le 15 Apr 2020
access_time3 min.

Passionné.e de droit, vous allez être déçu.e : l’article L-4121-1 du code du travail n’est pas le sujet de cet article.
Ce dernier oblige en effet les entreprises à assurer la sécurité et à protéger la santé physique et morale des travailleurs, ce qui a été réalisé dès le 16 mars 2020 par l’ensemble des directions, soyons-en certains. Ça fait du bien de le penser en tout cas.
Des entreprises averties et qui en ont vu d’autres (première et seconde guerres mondiales, grippe espagnole, krach boursier, choc pétrolier…) comme le groupe Caille à Laon ont même anticipé le confinement. Au-delà de l’aspect sécurité, le côté psychologique est prépondérant.

Vous pouvez découvrir ce cas de communication exemplaire en lisant cet article : Témoignage : Le transport est en cours de grand bouleversement

3 bonnes pratiques à retenir pour votre communication interne

1. Garder le contact : 2,6 milliards de personnes confinées… et moi et moi et moi

Il est essentiel de prendre conscience que les individus qui composent vos équipes, sont exactement comme vous. Arrêtés dans leur quotidien et leurs habitudes, dans une grande incertitude soudaine et à l’issue invisible, coupés de la vie de leur entreprise.
Pour informer, rassurer et interroger les salariés sur leur ressenti, plusieurs solutions s’offrent à vous : groupe Signal ou WhatsApp, emailings, supports de communication joints aux fiches de paye, sondage sur l’état d’esprit des équipes pour anticiper la reprise d’activité et les volontaires.
SurveyMonkey est une plateforme très utile dans l’élaboration, la diffusion et la synthèse de sondages internes.
Nous avons mené 4 sondages chez des clients industriels lors des deux semaines passées et il est intéressant de constater que les résultats sont congruents au pourcentage près.
Plus de 61 % des personnes toutes fonctions confondues souhaitent reprendre leur activité dans des conditions de sécurité rassurantes.

Autre chiffre intéressant : plus de 95 % des personnes ont répondu aux sondages (et pas seulement parce qu’ils sont plus disponibles !).

Oui, il y aura un avant et un après, alors, autant l’anticiper : engagement, réciprocité, écoute mutuelle sont importants pour préparer une reprise collectivement réfléchie.

2. Réfléchir autrement : à situation exceptionnelle, réflexion exceptionnelle

Créer une cellule de crise en y intégrant tous les services de l’entreprise est la première étape.
Il semble surtout important de gérer les prises de décision en méthode ouverte de type co-développement : en mode accéléré et ralenti en même temps. Le paradoxe de la période se situe ici : une bizarrerie de la temporalité, à la fois accélérée (les journées et les prises de décision s’enchaînent à une vitesse nouvelle et soutenue) et complètement distendue et décélérée… comme si nous vivions dans Un jour sans fin -ah, Bill Muray ! – sous endorphine !

Prendre des décisions d’organisation nouvelles, penser le très court terme (comment on s’organise lundi ?) et se projeter à trois ans (il est comment le Monde d’Après dans notre métier ?).
Comprendre la diversité des différentes parties prenantes, croire en la capacité des syndicats à rallier la direction, communiquer très précisément et régulièrement avec les personnes relais de l’information pour l’opérationnel… c’est l’action du temps court.
Repenser l’organisation de l’entreprise en mobilisant les équipes avec des ateliers de travail qui sollicitent sur des questions de fond. Aujourd’hui, les opérationnels sont au premières loges, devant les managers, cela pose des questions de fond.
Cela crée des liens et des dynamiques nouvelles.

Ce point est majeur, en effet, le monde du travail ne sera plus jamais comme avant car la porosité entre vie pro et vie privée, déjà très grande, va devenir quasi-totale avec le développement du télétravail et des nouveaux modes d’organisation familiale. Les organisations, plus que jamais vont devoir travailler sur leurs valeurs et le sens de leur action afin d’embarquer les équipes.

Et encore…
… se rapprocher des acteurs de sa filière, de son territoire, s’ouvrir sur leurs pratiques, créer un réseau de solidarité, c’est s’inscrire dans une réflexion de temps long.

3. Les contenus : être factuels et authentiques

Le récit des mesures pour se prémunir de la crise telle qu’elle est vécue par l’entreprise et par ses dirigeants doit constituer le cœur des contenus, en s’appuyant sur les résultats des sondages et des questions aux équipes pour savoir quelles informations manquent aux salariés (attention de ne pas oublier les non connectés : le sms est salutaire dans certains cas).

L’information en temps de crise est souvent changeante, incomplète et contradictoire. La transparence sur sa propre ignorance est donc souvent la règle mais elle nécessite que les dirigeants soient exemplaires : maîtrise du stress, habileté dans la coordination et le choix des priorités, écoute proactive, ouverture, démonstration une capacité d’adaptation quotidienne.
Elle doit être régulière également pour rythmer les échanges et permettre l’interactivité.
En fonction de la taille des organisations, un forum peut-être ouvert ou une FAQ pour répondre aux problèmes techniques, et d’autres outils pour proposer de l’aide ou des solutions.

En bref

  • Prendre la crise à bras le corps… et du recul
  • Rester en contact avec ses équipes… et être un bon communicant 
  • Privilégier l’interne… car ce sont aux équipes que reviendra la charge de reconstruire